Hvem taler jeg med? Et relevant spørgsmål for en leder, der er i gang med en MUS-samtale. Lederen sidder med en medarbejder overfor sig, som han kender. Men hvilken side af hende, er det, der er til MUS-samtale? Er det Arbejderen, Moderen, Kritikeren, Pleaseren, Den sårbare eller en anden side?
Del-personligheder er ikke kun for skizofrene. Alle mennesker rummer forskellige sider af sig selv, i sig selv. Der kan være flere sider i spil samtidigt, når f.eks. den ambitiøse indpisker arbejder sammen med kritikeren for at fortælle dig, at du hellere må få færdiggjort en opgave og aflevere det bedste af det bedste, for ellers bliver du aldrig til noget.
Jeg betragter ikke MUS-samtaler, som en afrapportering til HR på kursusbehov, men som en oprigtig invitation til medarbejderen om personlig udvikling, kompetencer og trivsel. Til sådanne samtaler vil jeg gerne møde og i kontakt med alle siderne af medarbejderen. Det gælder både den kærlige og omsorgsfulde del-personlighed på lige fod med kritikeren og performeren. Alle sider skal frem for at få skabt en helhed, og man skal have fat i Helheden for at udvikle Personligheden.
Problemet opstår, hvis en leder har svært ved at spejle de sider af medarbejderen, der kommer frem. Det skyldes ofte, at lederen ikke har medfølelse for de sider i sig selv (skyggesider). Er lederen autentisk, balanceret og personlig, har hun gode forudsætninger for at rumme disse forskellige del-personligheder. Men medarbejderen vil måske slet ikke bringe disse sider i spil. De er måske barnlige, urealistiske, utilpassede, udskammede eller forbudte (i medarbejderens øjne). Selv med en tillidsfuld relation, er der ting, man ikke taler med sin chef om!
Det kan have den konsekvens, at det bliver svært at udvikle og støtte, når man kun ser en del og ikke en hel personlighed. Hvad gør man som leder, hvis nøglen til medarbejderens største udviklingspotentiale ligger gemt i en af de del-personligheder, der ikke får taletid i MUS-samtalen?
Lad mig give et eksempel: En medarbejder har en del-personlighed, der besidder et stort selvbedrag om kun at være noget værd, hvis man er den allerbedste. Et bedrag der baserer sig på skam og lavt selvværd. En sådan medarbejder vil måske være mere optaget af at sende de rigtige signaler i MUS-samtalen, end at udtrykke sine længsler fra et autentisk sted. Hvis ikke disse længsler kommer frem, kan det være, at medarbejderen til sidst brænder ud, fordi hans udtalte ønsker ikke hænger sammen med hans indre længsler.
Jeg medgiver, at en sådan MUS-samtale vil være personlig, og jeg ønsker mig organisationer og ledere, hvor sådanne samtaler finder sted. Hvis ikke både medarbejdere, men især også ledere lærer dette, hvad er det så, der udvikles i MUS-samtalen?
Jeg mener, at autentiske ledere, der kan rumme sig selv, også kan rumme deres medarbejdere, og dermed har de grundlag for at skabe tilstrækkelig tillid til at pege på udviklingsområderne fra hjertets center af medfølelse og ikke fra MUS-templatens skematiske spørgeramme. De vil kunne rumme og have medfølelse med længsler og skyggesider hos medarbejderen, og det er vejen frem i personlig udvikling.
Prøv at være opmærksom på disse delpersonligheders tilstedeværelse i samtaler. Det er et godt sted at starte personlig udvikling.